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前不久，一場老子罷免兒子的風波挑動了大眾的八卦神經。
雙匯母公司萬洲國際發公告稱，免去萬洪建包括董事會副主席、副總裁、執行董事在內的所有職務，原因是“對公司財物作出不當攻擊行為”。81歲老爸罷免52歲長子，原本最被看好的接班人突然下了牌桌，輿論一片嘩然。
這家全球最大的肉制品企業目前仍由創始人、81歲的萬隆牢牢掌控。其膝下育有兩子，原本接班人幾無懸念，現如今又變得撲朔迷離起來。除了兄弟二人外，家族第三代也開始進入核心層參與公司管理，又為雙匯的接班問題增添了復雜性。
我國民營企業中約有90%為家族式經營，未來五到十年內，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
當我們打趣“二代”們家里有“王位”要繼承的時候，他們自己可不這么認為。
調查顯示，父代從事傳統制造業的家族，子代接手并延續父代產業的比例僅為10%左右，即便愿意接班，成功率也只有30%左右。子女接班人在意愿和能力上都能符合接班條件的可謂少之又少。
幾年前，某行業頭部民營企業董事長因意外離世，正在創業的獨子被匆匆叫回，一邊處理父親的后事，一邊在母親的幫助下接管家族企業。多方壓力之下幾乎要崩潰。但在他看來，這家企業是由父親一手創立付出了一生心血，就像自己的“弟弟”一樣，父親不在了，要跟母親一起照顧好“弟弟”，咬著牙堅持了下來。
一路磕磕碰碰，企業終于回到了正軌。但作為一家非常傳統的制造型企業，在經營上原有業務各有老臣、經銷商網絡盤根錯節、行業競爭白熱化，增長空間有限。
接班人原本對于家族的傳統生意就沒有太多興趣，在后續的經營中舉步維艱，難有突破，一時間進退維谷，也大大影響了自己的幸福指數。
對于家族創一代來說，正值盛年時很少考慮到接班傳承的問題，對二代孩子們來說當下是玩心正盛的時候。接班？那是很久以后要考慮的事，如此當意外來臨的時候便有如滅頂之災。
與之相對，更理性的做法應是盡早引入專業機構，如私人銀行的家族辦公室，有序地跟接班人溝通接班意愿、設定好股權結構、為意外情況準備一套應對機制等，對潛在風險做好隔離。
父母之愛子，則為之計深遠。提前考慮為傳承做準備、打基礎，把專業的事交給專業的人去做，既是對家族下一代負責，也是對企業負責。
中國家族的首選接班人往往還是子女。那么傳統意義上的“子女接班”到底能不能行？歐洲、美國、日本的家族企業又是如何解決這道“世界級難題”的？
企業經營的復雜度決定了接班這件事本身就有很高的門檻，哪怕接班人愿意接下家族企業的重擔，也存在巨大的“接班失敗”的風險。
傳奇企業雅馬哈就經歷過這樣一次傳承失敗。
1983年，雅馬哈的“中興之祖”川上源一退休，長子川上浩接任雅馬哈第七任社長。一開始川上源一就表達了自己的擔憂，他曾說：“浩會不會成為武田勝賴？作為親人的我非常擔心。”——武田信賴是日本戰國時代武田信玄四子，在信玄死后接管武田家，在歷史上被評價為有勇無謀、敗家子。
川上浩非常認同當時的美國式的管理方式，認為雅馬哈不行，有很多地方要改，并引入麥肯錫做咨詢，推動內部的組織改革，推出了一系列新措施。
當時鋼琴、電子琴銷售情況不佳，雅馬哈度假村的事業也不景氣，再加上新的嘗試大多失敗了，雅馬哈連續虧損，內部陷入一團混亂。
1992年，川上浩在越來越高漲的內部壓力下決定退任社長。在退任的記者會上，他表示，“從一開始就沒有想過42歲的年輕人能勝任雅馬哈社長的大任”。他還表示，“比起通用型的人，我更喜歡成為商品開發和技術方面的專家”。這或許才是他內心最真實的想法。
這場失敗的接班的后果就是，川上浩退任后，其家族的股權被慢慢稀釋，失去了控制權。此后，雅馬哈的歷任社長均由職業經理人出任，反而是這些優秀的職業經理人帶領雅馬哈重回巔峰。
最心痛的結果莫過于此，祖輩創立的事業在自己這一代人手中失去，企業跟家族從此一拍兩散。
那么如何界定家族和企業的關系，如何為家族與企業的關系筑起一道防火墻？是否可以通過股權結構設計等方式更合理地安排家族成員所持有的企業股權及控制權？這就牽扯到一系列復雜的法律、稅務、金融、企業治理等方方面面的問題，家族要做的是，明確好自己的需求，然后把這些事情交給專業的團隊去設計和執行。
很多老牌家族企業都有自己的傳承方案，并且在上百年的歲月不斷修正。
改革開放之后的這一代中國家族企業歷史較短，那么對于國外歷史悠久的家族企業來說，什么才是決定家族企業長期存續、穩步發展的“根基”？
怡和集團，亞洲歷史最悠久的家族企業之一，于1832年由兩名蘇格蘭裔英國人威廉·渣甸和詹姆士·馬地臣在廣州創立，從事對中國的貿易。
兩個年輕人都極具冒險精神和足夠勤奮，善于發現時代進程中的商業機會，比如在東印度公司結束貿易壟斷后，開展中、印、英之間的貿易；買下香港開埠后第一塊公開拍賣的土地；在上海興建第一條鐵路——吳淞鐵路等。
經過一百多年的發展，怡和集團現在是世界500強企業、雇傭40多萬員工，產業涉及金融及保險服務、零售百貨、消費市場拓展、工程及建筑、機械制造、汽車貿易、運輸服務、房地產及餐飲等。在怡和曾經的大本營香港，我們熟悉的文化東方酒店、中環置地廣場都是怡和集團的產業。
如今，怡和集團已經傳承到第五代，過程中股份被分散到家族成員手中，這就存在因為家族成員賣出股份而導致家族控制權被削弱的風險。有些家族選擇將股份交由信托機構打理，這樣可以持續為家族成員帶來經濟利益，同時仍能保有控制權。
而掌握怡和集團的凱瑟克家族的選擇是構建一種特定的股權結構，盡可能地讓家族成員參與企業的發展，保持緊密的家族成員關系也被當作家族價值觀之一。如今，每一代仍有家族成員自愿加入集團，為企業效勞。
如果說還有什么是這個家族綿延五代而不衰的根基，那就是家族所有人共同秉持的價值觀，職業道德、獨立精神、商業的前瞻性、對時代的適應性、決斷力等，這些無形的資產在漫長的時光里被整理、沉淀、傳遞。
很多家族采用“家族憲章”的方式將這些“精神資產”文本化、規范化，成為家族的航向標和行為守則，其內容有時甚至非常細致，比如李錦記的家族憲章中規定，“不準離婚，不準有婚外情”，“第五代家族成員要先在家族外的公司工作3—5年，才能進入家族公司；應聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同”。
相比具體的股權、財富分配、金融等方案，“家族憲章”更像是一個家族的“圣經”和“行為手冊”，看上去它的內容相對務虛，但卻讓家族傳承“有法可依”，特別是家族面對重大抉擇的時候，家族憲章就會發揮指南針的作用，辨明是非，指明道路。而制訂“家族憲章”同樣是個技術活，應由專家團隊陪伴家族去共同完成。
為什么家族都需要一個“私人辦公室”？
以家族為主體發展起來的企業，基業長青的目標注定了家族掌門人必須以更長遠的目光提前作出戰略規劃，當然也包括了傳承的設計。傳承過程中的股權結構、財富分配、企業控制權、法務稅務等等一系列專業問題，需要一整套非常專業、定制化的解決方案。
在老牌資本主義國家，“家族辦公室”承擔了這項職責。它像家族的私人辦公室，幫助家族制訂傳承方案，日常除了打理家族財富外，它承擔了很多家族的非金融事務，包括協助起草《家族憲章》、組織家族成員大會、定期舉辦家族聚會、家族成員身份規劃、法律稅務籌劃、安排接班人教育計劃、高端醫療、品質養老安排等等。
在國內，家族辦公室的普及度還相對較低。2020年平安銀行私人銀行聯合福布斯中國發布的《2020中國家族辦公室白皮書》中提到，僅有20.9%的家族已使用家族辦公室服務。
國外很多家族已有上百年歷史，家族辦公室體系早已非常成熟。而中國的家族企業發展歷史不過短短三十余年，這些中國家族企業又自有其特殊性，怎么結合中國家族企業實際，提供更為定制化、無邊界的服務，是國內私人銀行的首要挑戰。誰更懂本土用戶，誰就能獲得更好的圈層口碑，獲得更多家族的認可。
平安私人銀行恰恰在這方面下足功夫，雖然起步較晚，但增長迅猛。目前私行達標客戶AUM規模過萬億，年增長53.8%（2020年底），位列國內私人銀行第一梯隊。
正如平安私人銀行的發展愿景“做中國最智能、國際領先的私人銀行”，為客戶提供：
1.依托平安集團強大的金融資源和金融科技實力，平安私人銀行專業化團隊圍繞“投資、理財、保障、傳承”，為中國家族定制包括投資管理、財富傳承、頂層法律架構設計、稅務籌劃、接班人教育等一整套傳承方案。
2. 科學設計境內外家族信托、保險金信托等傳承方案架構，系統進行家族財富規劃，讓財富安全可控，幫助客戶合理規劃、未雨綢繆、降低風險。
3.平安私人銀行擁有數百位外部法律稅務信托學者組成的專家智庫，為家族傳承服務提供智慧支持。幫助客戶制定家族憲章全面梳理家族事宜，實現家族物質財富和家族精神的順利傳承。
4. 科技賦能，平安私人銀行通過“五位一體”模式，實現“智能隨身”客戶服務，通過科技手段把高質量的金融服務提供給客戶，全面實現家族信托投資配置全流程線上化，讓客戶感受到有溫度的金融服務。
5.平安私人銀行打造了企業家專屬服務平臺“企望會”，為企業家個人及企業提供包括投融資、財富規劃、經營賦能在內的一站式金融解決方案。同時，搭建“平安樂善”公益平臺，為企業家家族提供一站式慈善規劃服務。
“平安傳家，傳承平安”，盡早引入專業團隊參與到家族傳承中，本身就是一種先進的“治家”理念，平安私人銀行帶來的不僅僅是解決方案，更是對家族長長久久的陪伴，在長期服務和交互中建立的信任為家族營造安全港灣，扶助一代又一代家族成員走向基業長青，同時也助力了我國優良傳統家風弘揚、構建和諧社會。
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